Zielsetzung des Projekts

Das Projekt „Prozess- und Ressourcenoptimierung in der Medizinischen Klinik“ (ProMed) wurde im April 2009 vom Klinikumsvorstand in Auftrag gegeben und verfolgte das Ziel, die Abläufe in der Medizinischen Klinik zu optimieren, Effizienzpotenziale zu heben und Möglichkeiten der Erlössteigerung zu realisieren.

Im Projekt sollten folgende Bereiche untersucht werden:

• Abteilung Innere Medizin I (Gastroenterologie, Hepatologie, Infektiologie)
• Abteilung Innere Medizin II (Hämatologie, Onkologie, Pulmologie, Rheumatologie)
• Abteilung Innere Medizin III (Kardiologie)
• Abteilung Innere Medizin IV (Endokrinologie, Nephrologie, Angiologie, Diabetologie)
• Zentrale Dialyse
• Interdisziplinäre Notaufnahme
• Intensivstation

Projektbeginn war der 1. Mai 2009, Projektende der 31. Dezember 2011.

Über entsprechende Prozess- und Strukturveränderungen sollten die Arbeitsabläufe deutlich vereinfacht und verbessert werden, so dass die Medizinische Klinik auf einem nachhaltig wirksamen Weg hin zu niedrigeren Kosten und höheren Erlösen geführt wird.

Umsetzung

Die ersten Monate waren geprägt von einer umfangreichen Ist-Analyse, die zahlreiche Interviews, Begehungen und Datenanalysen umfasste. Als Ergebnis legte ZeQ Empfehlungen für Strukturveränderungen und Ablaufoptimierungen vor, die in der Folgezeit ausgearbeitet wurden. Von Beginn an arbeiteten die ZeQ-Berater in enger Abstimmung mit den verantwortlichen Ärztlichen Direktoren, was bereits im Jahr 2009 zu einer Verbesserung des beeinflussbaren wirtschaftlichen Ergebnisses im mittleren sechsstelligen Bereich führte. Wesentliche strukturelle Veränderungen bestanden in der Verlegung der kardiologischen Überwachungsbetten zur Gewinnung von pulmologischen Betten auf der Intensivstation. Des Weiteren wurde die Kapazität des Herzkatheterlabors durch unterschiedliche Maßnahmen erweitert, so dass ein großer Anteil der Schrittmacher-Implantationen nicht mehr im Zentral-OP durchgeführt werden musste. Die Notaufnahmestation gestalteten wir von einer Pufferstation um zu einer Clinical Decision Unit, die strukturiert und frühzeitig die Patienten an die peripheren Stationen weiterleitet.

Da in der Inneren Medizin der Hauptteil der Behandlung auf den Stationen stattfindet, widmeten wir diesen Bereichen besondere Aufmerksamkeit. Mit interprofessionell erarbeiteten Stationskonzepten schafften wir verbindliche Strukturen, die für eine bessere Organisation des Entlass- und Aufnahmeprozesses sorgten. Die Stationskonzepte führten gleichzeitig zu einer geringeren Arbeitsbelastung der Pflegenden und einer spürbaren Verweildauerverkürzung auf Station. Darüber hinaus passten wir die Dienstpläne in der Pflege an die Vorgaben der Stationskonzepte an.

Im Herzkatheter begleiteten wir eine wesentliche Umstellung der Planung und Verteilung der Patienten auf die Labore sowie der Dienstplangestaltung. Durch diese Umstellungen und durch die Einstellung eines spezialisierten Oberarztes konnte das Herzkatheterlabor seine Leistungsfähigkeit nahezu verdoppeln.

Ferner betrachteten wir auch die Organisation der verschiedenen Ambulanzen und trugen durch eine optimierte Ambulanzorganisation zu ruhigeren und besser abgestimmten Abläufen bei.

Um die Erlöse nachhaltig zu steigern, berieten wir verschiedene Abteilungen im Einweisermanagement. Hier spielte insbesondere der KMT-Bereich, der weit über das Tübinger Stammeinzugsgebiet hinaus eine führende Position einnimmt, eine wichtige Rolle.

Ergebnis

Im Zuge der Projektlaufzeit hat sich das betriebswirtschaftliche Ergebnis der Medizinischen Klinik um mehrere Millionen Euro verbessert. Die Abläufe sind wesentlich besser aufeinander abgestimmt, so dass auch erhebliche Erlössteigerungen realisiert werden konnten.