Fördermittel gelten im Krankenhauskontext oft als große Chance für Digitalisierung und Modernisierung. Im Projektalltag fühlen sich Fördermittelprojekte jedoch schnell wie ein eigenes Ökosystem an: komplex, dynamisch und voller Abhängigkeiten. Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) zeigt in seiner Endphase eindrücklich, dass erfolgreiche Fördermittelprojekte mehr brauchen als klassisches Projektmanagement. Sie benötigen die Fähigkeit, Struktur und Flexibilität gleichzeitig zu beherrschen. Kein Gegensatz, sondern eine notwendige Kombination.

Wenn frühe Struktur zum Rettungsanker wird

Was sich im Laufe der Projektjahre gezeigt hat: Eine klare Struktur zu Projektbeginn ist kein „Nice-to-have“, sondern entscheidend dafür, ob Kliniken am Ende verlässliche Schlussverwendungsnachweise erstellen können. Je näher der Projektabschluss rückt, desto sichtbarer wird, was im Alltag gern überdeckt wird: Informationen, die „eigentlich schon immer da waren“, werden erst jetzt relevant und führen zu aufwendigen Nacharbeiten.

Ein besonders deutliches Beispiel ist die Informationssicherheit. Zu Projektstart äußern Hersteller häufig, ihre Produkte würden einen „systemimmanenten“ Anteil für Informationssicherheit aufweisen. Sobald aber konkrete Prozentanteile oder Bestätigungen für die Nachweiserstellung angefragt werden, werden genau diese Zusagen teils relativiert oder nicht mehr bestätigt. 

Für die Häuser bedeutet das: Unsicherheit, zusätzlicher Abstimmungsaufwand mit dem berechtigten IT-Dienstleister und erheblicher Zeitdruck.

Ein Moment, in dem gute Struktur Gold wert ist und fehlende Struktur unmittelbar sichtbar wird.

Föderalismus in Aktion – warum Flexibilität unverzichtbar ist

Ebenfalls deutlich werden die Diskrepanzen zwischen den Ministerien auf Bundes- und Länderebene, die selbst gut organisierte Projekte vor Herausforderungen stellen. Ein Beispiel sind die Betriebs- und Wartungskosten im KHZG. Während das Bundesamt für Soziale Sicherung im Verlauf der Förderperiode kommunizierte, dass entsprechende Rechnungen auch nach dem Schlussverwendungsnachweis eingereicht werden dürfen, konnten einzelne Bundesländer – wie NRW – diese Möglichkeit aufgrund ihrer eigenen Haushaltslogik nicht an die Krankenhäuser weitergeben.

Für die Häuser heißt das: Wenn Systeme erst spät in Betrieb gehen, müssen Betriebskosten für bis zu drei Jahre auf einmal eingeplant werden. Keine leichte Aufgabe. Vor allem dann, wenn hausinterne Budgetstrukturen oder Wirtschaftspläne das nicht ohne Weiteres erlauben.

Solche Situationen zeigen, warum reine Regelkenntnis nicht reicht. Fördermittelprojekte benötigen die Fähigkeit Interpretationen, Auslegungen und wechselnde Rahmenbedingungen aktiv zu managen. Und zwar ohne dabei in hektischen Aktionismus zu verfallen.

Was gute Häuser jetzt auszeichnet

In vielen Projekten erlebe ich gerade eine Mischung aus Anspannung und konsequenter Motivation. Jeder möchte die eigenen KHZG-Vorhaben sauber zu Ende bringen und das trotz widersprüchlicher Informationen, wechselnder Anforderungen und enger Timelines.

In dieser Phase zeigen sich die Effekte früher Entscheidungen besonders deutlich. Dort, wo Unterlagen strukturiert abgelegt, Zuständigkeiten klar geregelt und Abstimmungen mit Herstellern sowie IT-Dienstleistern nachvollziehbar dokumentiert sind, bleibt der Blick frei für das Wesentliche: die inhaltliche Qualität der Schlussverwendungsnachweise.

Wenn wir Häuser bei der Erstellung der Nachweise begleiten und feststellen, dass nur noch einzelne Punkte zu präzisieren sind, wird sichtbar, wie sehr sich diese Vorarbeit auszahlt. Der Fokus liegt dann nicht auf Aufräumen, sondern auf dem gezielten Schließen letzter Lücken.

Genau in solchen Projekten wird deutlich: Struktur engt nicht ein, sie entlastet. Und Flexibilität bedeutet nicht hektische Reaktion, sondern die Fähigkeit, neue Anforderungen gelassen in eine tragfähige Projektlogik zu integrieren

Welche zusätzlichen Kompetenzen Fördermittelprojekte brauchen

Neben fachlichen Anforderungen sind Kompetenzen erforderlich, die selten explizit benannt werden, aber im Fördermittelkontext entscheidend sind:

• Interpretationskompetenz: Regeln verstehen, auslegen und sicher anwenden.
• Navigationsfähigkeit: Unterschiedliche Vorgaben von Behörden des Bundes und der Länder zusammenbringen.
• Stakeholder-Moderation: Kliniken, Industrie, Ministerien und Dienstleister zusammenführen – oft mit unterschiedlichen Erwartungen.
• Risikomanagement in Echtzeit: Planen, ohne starre Pläne zu machen.
• Strukturaufbau: Früh Ordnung schaffen, damit man sich am Ende nicht im Detail verliert.
• Flexibilität: Auf neue Informationen reagieren können, ohne das Projekt aus dem Gleichgewicht zu bringen.

Es ist genau diese Kombination, die Fördermittelprojekte in Krankenhäusern erfolgreich macht.

Was ZEQ in dieser Komplexität leisten kann

ZEQ begleitet bundesweit eine Vielzahl von Fördermittelprojekten, unter anderem im Rahmen des KHZG. Allein diese Bandbreite schafft einen entscheidenden Mehrwert. Wir bündeln Fragen und Erfahrungen aus vielen Häusern und bringen sie direkt in Projekte ein. Durch die enge Verbindung zu Kliniken, Ministerien und Herstellern können Probleme schneller eingeordnet und pragmatisch gelöst werden.

Dabei denken wir Projekte ganzheitlich, proaktiv und mit dem Anspruch, unsere KundInnen sicher durch Förderlogiken, Interpretationen und laufende Änderungen zu steuern. Genau deshalb gelingt es uns, Struktur und Flexibilität dort zusammenzubringen, wo Häuser es im Projektalltag am meisten brauchen.

Fazit: Fördermittelprojekte brauchen mehr als Projektmanagement

Wer Fördermittelprojekte umsetzt, navigiert in einem Spannungsfeld aus Regeln, Ausnahmen, Interpretationen und Veränderungen. Die gute Nachricht: Mit der richtigen Kombination aus Struktur und Flexibilität lassen sich diese Herausforderungen nicht nur bewältigen, sie lassen sich gestalten.

Genau das ist unser Anspruch: Krankenhäuser so zu unterstützen, dass sie Fördermittelprojekte nicht nur „abwickeln“, sondern als Chance für nachhaltige Weiterentwicklung nutzen.