Überstunden, Personallücken und gestresstes Personal – kommt Ihnen das bekannt vor? Trotz der Annahme detaillierter Personalbemessung kämpfen viele Krankenhäuser mit ähnlichen Problemen in der ärztlichen Dienst- und Einsatzplanung. Dienstpläne und Einsatzplanung arten in tägliche Puzzle-Arbeit aus, weil immer irgendwo ÄrztInnen fehlen. Warum ist das so? Und geht es nicht auch anders?

In diesem Beitrag vergleichen wir die klassische Personalbemessung mit unserer Methode. Sie erfahren, welche typischen Fallstricke die herkömmliche Planung hat und wie wir mit unserer Herangehensweise Dienst- und Einsatzpläne auf ein neues Niveau heben.

Klassische Personalbemessung – Vorgehen und typische Probleme 

Traditionell wird die Personalbemessung im Krankenhaus über starre Vollkräfte-Vorgaben und historische Stellenpläne gesteuert. Jede Klinik berechnet, auf Leistungs- oder Arbeitsplatzbasis, wie viele ÄrztInnen sie braucht, und versucht damit sämtliche Dienste abzudecken. Doch die Rahmenbedingungen im Krankenhaus haben sich gewandelt: Wir müssen uns fragen, inwieweit der (übermäßige) Einsatz von Bereitschaftsdiensten mittlerweile Anachronismus und Kostenfalle darstellt. Gleichzeitig führen mehr Urlaubs- und Freizeitansprüche, Elternzeiten und ungeplante Ausfälle dazu, dass zumindest gefühlt ständig ÄrztInnen fehlen. Dienstpläne werden zudem immer komplexer, weil Teilzeitmodelle und individuelle Arbeitszeitwünsche berücksichtigt werden müssen. Diese Veränderungen offenbaren die Grenzen der klassischen Vorgehensweisen zu Personalbemessung und Dienstplanung. 

Typische Probleme in der Praxis

Unvorhergesehene Engpässe: Ohne strategische Abwesenheitsplanung nehmen unserer Erfahrung nach regelmäßig zu viele ÄrztInnen gleichzeitig frei – es entstehen „unerwartete“ Lücken in der tagesaktuellen Besetzung. 

Hoher Einsatz von Bereitschaftsdiensten: Althergebracht setzen Kliniken zur ärztlichen Abdeckung der Zeiten außerhalb der Regelarbeitszeit auf die Organisation von Bereitschaftsdiensten. Das führt zu wechselnden Besetzungen und einer hohen Fluktuation im Tagesbetrieb. Außerdem finden wir immer noch fortwährende 24-Stunden-Dienste oder sieben Nachtdienste am Stück in den Dienstplänen von Kliniken. Das ist nicht nur belastend, sondern gerät in Konflikt mit dem Arbeitszeitgesetz. Werden Bereitschaftsdienste über versetzte Anwesenheiten organisiert („Der Doktor kommt später, der hat Dienst“), fehlen die betroffenen ärztlichen Mitarbeitenden meist gleich zwei Tage um den Dienst herum.

Überstunden und Ausgleichstage: Häufig fallen Überstunden an, die später als Freizeitausgleich genommen werden sollen. Solche spontan und meist ungeregelt anfallenden Freizeitansprüche machen die Planung noch unberechenbarer. 

Weiterbildung und Rotation leiden: In der klassischen Planung steht die Dienstabdeckung außerhalb der Regelarbeitszeit im Vordergrund. Zeit für fachliche Weiterbildung oder Rotationen wird eher „nebenbei“ organisiert oder fehlt völlig, was junge ÄrztInnen demotiviert. 

Diskontinuität in der Patientenversorgung: Wenn die ärztliche Besetzung täglich wechselt, leidet die Kontinuität der Patientenbetreuung. An manchen Tagen sind Stationen ärztlich voll besetzt, an anderen muss improvisiert werden. Dazu kommt, dass viele Abteilungen keine Struktur vorhalten, die täglichen Einsatzbedarfe im ärztlichen Dienst darzustellen und erforderliches Personal entsprechend zuzuweisen. Ebenfalls fehlen häufig an der Aus- und Weiterbildung orientierte verlässliche Rotationspläne.

Urlaubsplanung: Für die Urlaubsplanung gilt meist, dass pro Abteilung eine gewisse Anzahl an ÄrztInnen pro Tag in Urlaub gehen „darf“. Diese Zahl unterscheidet meistens nicht zwischen den unterschiedlichen Qualifikationsstufen und beruht i.d.R. auf Annahmen. Das Resultat ist meist eine sehr heterogene Abwesenheit von in Urlaub befindlichen Mitarbeitenden über das Jahr verteilt, was die Inkonstanz der Patientenversorgung unterstützt.

Diese Punkte zeigen: Es braucht einen anderen Ansatz, um die ärztliche Dienst- und Einsatzplanung nachhaltig zu verbessern. Genau hier setzt unsere Methode an.

Der richtige Ansatz für die ärztliche Dienst- und Einsatzplanung 

Unsere Methode greift diese Herausforderungen auf und bietet einen ganzheitlichen, praxisnahen Lösungsansatz. Anstatt rein auf Soll-Vorgaben von nicht weiter differenzierten Vollzeitstellen zu schauen, richtet ZEQ den Blick auf die tatsächlichen Abläufe und Bedürfnisse im Klinikalltag. Die Devise lautet: Proaktiv planen statt reaktiv kämpfen. 

Echte Reorganisation statt reiner Reaktion – Vorgehen

Strategische Abwesenheitsplanung: Urlaube und alle anderen planbaren Abwesenheiten werden vorausschauend so verteilt, dass werktäglich eine homogene Anzahl an ÄrztInnen verfügbar ist. Zusätzlich wird die durchschnittliche Abwesenheitsquote durch Krankheit, Kind-Krank-Tage etc. in die Abwesenheitsplanung integriert. Die richtige Abwesenheitsplanung ist sozusagen die Mutter der Einsatzplanung.

Realitätsnahe Einsatzplanung: Die täglichen Einsätze der ÄrztInnen werden realistisch nach dem tatsächlich ermittelten und möglichen Bedarf geplant. Konkret bedeutet das, die Einsatzorte (z.B. Station, OP, Notaufnahme) werden in Abstimmung mit der tatsächlich verfügbaren Personaldecke und den Aufgaben sinnvoll besetzt. Doppelbelegungen – etwa ein Arzt oder eine Ärztin soll gleichzeitig im OP und in der Sprechstunde sein – werden vermieden. Zudem werden typische Stoßzeiten erkannt und extra abgedeckt, damit zu Spitzenzeiten genug Personal da ist. 

Vermeidung von Diskontinuität durch Bereitschaftsdienste: Bereitschaftsdienste gehören im ärztlichen Dienst nach ZEQ-Verständnis ganz überwiegend der Vergangenheit an. Statt täglich wechselnder z.T. immer noch bis zu 24-Stunden organisierter Dienste setzen wir auf Dienstmodelle, die auf eine kontinuierliche Besetzung bauen. Nach Möglichkeit wird auf klassische Bereitschaftsdienste ganz verzichtet – das spart Kosten und wirkt sich positiv auf die Work-Life-Balance aus.

Kontinuierliche, wochenweise Besetzung: Anstatt ständig die Zuständigkeiten wegen täglich wechselnder Abwesenheiten neu zuordnen zu müssen, setzt ZEQ auf Kontinuität. Wo immer möglich, werden Bereiche mindestens wochenweise von denselben ÄrztInnen besetzt. Diese kontinuierliche, wochenweise Besetzung erhöht den Planungsgrad für die Mitarbeitenden und Planenden und verbessert die Patientenversorgung, weil ein eingespieltes Team über mehrere Tage am Stück zusammenarbeitet. 

Integration von Rotationen und Weiterbildung: Anders als oftmals gesehen verknüpft unsere Vorgehensweise die Personaleinsatzplanung eng mit den Weiterbildungszielen der ÄrztInnen. Rotationen durch verschiedene Abteilungen werden frühzeitig und verbindlich auch als Basis der Abwesenheitsplanung eingeplant. 

Einsatz von Physician Assistants: Wir denken den Personal-Mix neu, indem Physician Assistants (PA) gezielt in den Klinikalltag integriert werden. Diese unterstützen die ÄrztInnen auf Station und übernehmen definierte Routineaufgaben. Hierdurch entsteht mehr Zeit für PatientInnen und Weiterbildung.

Tarifkonforme 40-Stunden-Woche: Der entscheidende innovative Aspekt ist die Rückkehr zu einer „echten“ 40-Stunden-Woche für ÄrztInnen. Unsere Methode stellt sicher, dass alle Dienstmodelle strikt mit Arbeitszeitgesetz und Tarifvertrag im Einklang stehen. Für Arbeitgeber entfällt damit die zunehmend unsichere Maßnahme der Opt-out-Regelungen. Dies erhöht die Sicherheit in der Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes. Außerdem ist zu beachten, dass Bereitschaftsdienste über verschiedene Mechanismen z.T. genauso teuer geworden sind, wie Regelarbeitszeit, aber nach wie vor eine Begrenzung der maximal möglichen Arbeitsbelastung von unter 50% haben. Das ist wirtschaftlich nicht mehr sinnvoll.

Ein nachhaltig positiver Effekt auf das Betriebsergebnis 

Unsere Methode schafft nachhaltig positive Effekte auf das Betriebsergebnis. Urlaubs- und Überstundenrückstellungen werden durch eine vorausschauende, proaktive und konsequent umgesetzte Planung und Organisation vermieden. Im Gegensatz dazu erzielen klassische Methoden bestenfalls kurzfristige Verbesserungen, ignorieren dabei aber die klinische Realität und die Lebensrealität der Mitarbeitenden. Als Symptom scheitern diese Methoden dann an Urlaubsspitzen, individuellen Arbeitszeitmodellen und tariflichen Vorgaben. 

Fazit 

Die klassischen Vorgehensweisen in der ärztlichen Dienst- und Einsatzplanung stoßen in modernen Krankenhäusern offensichtlich an ihre Grenzen. Wir zeigen, dass es auch innovativ und zukunftsorientiert geht: Durch strategische Planung und neue Wege in der ärztlichen Dienst- und Einsatzplanung können Kliniken dauerhaft für stabile Besetzungen sorgen – und dabei entweder für das eingesetzte Personalbudget mehr Arbeitsleistung (also Leistungssteigerung) erwarten oder gar Einsparungen und weniger Rückstellungen bzw. Ausgaben für Überstunden und Inanspruchnahmen. Das Ergebnis sind verlässliche Dienstpläne, motivierte Mitarbeitende und letztlich auch zufriedenere PatientInnen. Für Personalverantwortliche und GeschäftsführerInnen stellt dies einen echten Mehrwert dar.

Haben Sie Fragen zur Umsetzung unseres Ansatzes in Ihrem Krankenhaus? Dann treten Sie mit uns in Kontakt. Gemeinsam können wir Ihre ärztliche Dienst- und Einsatzplanung auf das nächste Level heben und nachhaltig innovativ gestalten.