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Kennzahlen eines effizienten OP-Managements

Der Operationsbereich, als einer der wichtigsten funktionalen medizinischen Bereiche des Krankenhauses, gilt auch als kostenintensivster. Angesichts des hohen finanziellen Drucks in deutschen Kliniken besteht Bedarf an effizienten medizinischen Leistungsstrukturen, welche zunehmend durch die Implementierung umfassender OP-Management-Strukturen realisiert werden [1, 2, 3]. Somit obliegt es dem OP-Management, und insbesondere dem benannten OP-Manager, eine effiziente Reorganisation der medizinischen OP-Leistungen vorzunehmen und ein suffizientes Berichtswesen für den OP-Bereich aufzubauen [3].

 

Die Implementierung eines umfassenden OP-Controllings gewährleistet dabei Transparenz hinsichtlich der relevanten OP-Prozesse, der Leistungen sowie der Kosten. Aussagekräftige Kennzahlen, basierend auf fest definierten Zeitpunkten, werden herangezogen und sind ausschlaggebend für die Wahrung der medizinischen und wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit [3, 4]. Eine Vielzahl an Kennzahlen (inkl. Zeitpunkt) wurde bereits definiert. Sie gliedern sich wie folgt:

  • Prozessbezogene Kennzahlen, z. B. Einhaltung der OP-Planung (Beginn der ersten OP am Morgen), OP-Saalauslastung (Wechselzeiten, Leerlaufzeiten, Schnitt-Naht und Naht-Schnitt-Zeiten, Saalbelegungszeiten jeweils im Verhältnis zur Saalbetriebszeit), Erlöse, Ressourcenverbrauch und Prozessqualität [4].
  • Leistungsbezogene Kennzahlen, z. B. Anzahl der Operationen je Bereich (OP-Bereich, Fachbereich, Saal oder gesamt), Anzahl der durchgeführten Operationen je nach Aufwand des Eingriffes (leicht bis schwer), Leistungsminuten nach aufgeführten Zeitintervallen [4].
  • Kostenbezogene Kennzahlen, z. B. Sachmittelbudget und Personalbudget, Wirtschaftlichkeit des Mitarbeitereinsatzes (Bruttopersonalkosten pro OP-Minute) [4, 5].

Um eine einheitliche Grundlage bzgl. der Definition und Dokumentation von operativen Leistungsparametern zu schaffen, erarbeiteten die Deutsche Gesellschaft für Anästhesiologie und Intensivmedizin (DGAI), der Berufsverband Deutscher Anästhesisten (BDA), der Berufsverband der Deutschen Chirurgen (BDC) sowie der Verband für OP-Management (VOPM) eine gemeinsame Empfehlung. Bei der Auswahl geeigneter Kennzahlen sind allerdings die Besonderheiten und Ansprüche der jeweiligen Klinik individuell zu berücksichtigen [3].

Darüber hinaus ist zu beachten, dass die verschiedenen Kennzahlen hinsichtlich ihres Gehalts und ihrer Aussagekraft variieren. Dies lässt sich anhand verschiedener Beispiele verdeutlichen. So vermittelt die Anzahl durchgeführter Operationen in einem OP-Bereich, einem Fachbereich oder in einem OP-Saal nur wenig aussagekräftige Prozessinformationen ohne einen entsprechenden Bezugswert, z. B. die verfügbaren Kapazitäten oder die Dauer der jeweiligen Operation. Anstelle der absoluten OP-Anzahl ist es daher empfehlenswert die OP-Auslastung als Kennzahl heranzuziehen, da diese eine Aussage hinsichtlich der Effizienz trifft. Gemäß Definition handelt es sich bei der OP-Auslastung um die Operateurszeit, im Verhältnis zur theoretisch verfügbaren OP-Zeit (Laufzeit der OP-Säle) [6].

Auch die Naht-Schnitt-Zeiten werfen im Hinblick auf die Analyse relevanter Prozesse Probleme auf, da sie sowohl durch das Wirken der Operateure, der Anästhesisten als auch durch die OP-Infrastruktur determiniert werden, wo hingegen Wechselzeiten frei sind von operativ verantworteten Prozesszeiten [3]. Allerdings ergibt sich bei der Auswertung von Wechselzeiten eine anderweitige Problematik: Die Wechselzeit, als Zeit zwischen dem Ende der nachbereitenden operativen Maßnahmen des vorangegangenen Patienten und der Freigabe des nachfolgenden Patienten durch die Anästhesie [3], ist nur schwer zu interpretieren, sollte der Saal bei der folgenden Operation durch eine andere Fachabteilung genutzt oder gar ein bereits geschlossener Saal aufgrund eines Notfalls wiedergeöffnet werden. Dies ist dementsprechend bei der Auswertung der OP-Kennzahl zu berücksichtigen.

Für ein erfolgreiches OP-Controlling ist daher die Wahl der Kennzahlen, welche als Analysegrundlage herangezogen werden, mit Sorgfalt zu treffen. Bereits im Vorfeld der Erhebung ist zu definieren, welcher Sachverhalt mit der jeweiligen Kennzahl abgebildet werden soll. Dabei ist die Qualität der jeweiligen Kennzahl stets auch von der Qualität des jeweiligen Dokumentationssystems abhängig. Elektronische OP-Planungs- und Dokumentationssysteme sollten folglich anwenderfreundlich die Programmierung erforderlicher Kennzahlen unterstützen, um ein effizientes und dezentrales OP-Controlling zu gewährleisten [3].

Literaturverzeichnis:

[1] Bauer, M., Hinz, J., Klockgether-Radke, A.: Göttinger Leitfaden für OP-Manager. Anästhesist 2010 (59: 69 - 79).

[2] Geldner, G., Eberhart, L.H.J., Trunk, S., Dahmen, K.G., Reissmann, T., Weiler, T., Bach, A.: Effizientes OP-Management. In: Anästhesist 2002 (51: 760 - 767).

[3] Deutsche Gesellschaft für Anästhesiologie und Intensivmedizin, Berufsverband Deutscher Anästhesisten, Berufsverband der Deutschen Chirurgen, Verband für OP-Management: Glossar perioperativer Prozesszeiten und Kennzahlen. Anästh. Intensivmedizin 2008.

[4] Kuss, B., Hanß, R., Bauer, M.: Steuerung durch Kennzahlen. In: Welk, I. und Bauer, M. OP-Management. Springer 2006.

[5] Taube, C.: Kennzahlen im OP-Management. www.management-krankenhaus.de 2011.

[6] Bethge, J.: Benchmarking im OP – Zahlen, Daten, Fakten. In: OP-Management. Praxisberichte. Economica 2004.

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