Die Klinik: Virgina Mason Medical Center

Virginia Mason wurde 1920 gegründet und begann als Krankenhaus mit 80 Betten und sechs Arztpraxen. Der Hauptcampus von Virginia Mason im Stadtteil First Hill in Seattle wird als Virginia Mason Hospital und Seattle Medical Center bezeichnet. Das Virginia Mason Hospital verfügt über 336 Betten; im gesamten Medical Center sind mehr als 470 Ärzte beschäftigt. Das Virgina Mason Medical Center betreibt darüber hinaus ein weiteres Krankenhaus in Yakima mit 226 Betten, verschiedene Arztpraxen sowie ein eigenes Forschungsinstitut. 

Ausgewählte Erfolgsfaktoren des Virgina Mason Medical Center

Es klingt fast märchenhaft: Noch um die Jahrtausendwende stand das Virginia Mason Medical Center (VMMC) in Seattle, USA, kurz vor dem wirtschaftlichen Aus. Am 1. Dezember 2010 wurde das Haus dann zum „Top Hospital of the Decade“ ernannt! Wie konnte ein derart drastischer Turnaround gelingen?

Nun, nach der Übernahme der Verantwortung durch ein neues Management begann für das VMMC der „Lean Journey“ – die Reise zum schlanken, sich ständig verbessernden Krankenhaus nach dem Vorbild des Toyota-Produktions-Systems (TPS) und somit die  konsequente Implementierung einer für das Krankenhaus adaptierten „Lean Production-Strategie“ (heute „Virginia Mason Production System (VMPS)“ genannt). 

Wie bei jedem Kurswechsel bestand der erste Schritt in der Definition der neuen Ausrichtung:

• Das VMMC stellt seit dem Jahr 2001 die Bedürfnisse der Patienten konsequent ins Zentrum. Wertschöpfung wird allein dadurch definiert, was aus Sicht des Patienten als „Wert schöpfend“ wahrgenommen wird.
• Das VMMC ist vom Thema „Patientensicherheit und Risikominimierung“ geradezu besessen.
• Darüber hinaus strebt das VMMC die höchste Mitarbeiterzufriedenheit an.
• Das VMMC versteht sich (auch) als Wirtschaftsunternehmen, das von den Besten anderer Branchen lernen und ökonomisch erfolgreich sein will.

Sicher: Auch in Deutschland erlebt der Lean-Hospital-Gedanke immer mal wieder eine gewisse Popularität – er ist in vielen Kliniken aber über ein Versuchsstadium nicht wirklich hinaus gekommen und nur sehr wenige deutsche Kliniken haben sich der „schlanken Produktion“ wirklich konsequent und nachhaltig verschrieben. Und auch sicher: Die Aufzählung der vier Ziele der neuen Ausrichtung des VMMC kann man so oder vergleichbar auch auf den Internetseiten vieler deutscher Krankenhäuser lesen. Vielleicht klingen diese sogar ein wenig wie Lippenbekenntnisse – der Unterschied ist jedoch: im VMMC sind diese zum Kern der Unternehmensphilosophie geworden!
Was sind Elemente des Lean Managements, die das VMMC umfassend umgesetzt hat? Beispiele sind:

• Einrichtung eines „Kaizen Promotion Offices“ als Treiber der ständigen Verbesserung des Patientennutzens. Mit 20 Vollzeitkräften, die aus anderen Bereichen abgezogen wurden, bilden die Kaizen Promotion Offices hunderte Mitarbeitende in den Lean-Prinzipien aus und begleiten sogenannte RPIW (Rapid Process Improvement Workshops), insbesondere zur Verringerung von Verschwendung. In Innovationsveranstaltungen sowie mit Techniken bzw. Arbeitsformaten wie 3P-Workshops und Moonshine werden Prozesse oder Geräte optimiert oder komplett neugestaltet. Virginia Mason sagt von sich, bis heute mehr als 3.000 Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung durchgeführt zu haben, an denen Teammitglieder, Patienten und Gäste beteiligt waren. Patienten und ihre Familien werden durch Interviews und Fragebögen zu ihren Erfahrungen befragt. Ferner setzt das VMMC in ausgewählten Fachbereichen, z.B. der Kardiologie, PROMs (Patient Reported Outcome Measures) ein.
• Shopfloor Management: Nicht nur in der internen Kommunikation werden visualisierte Auswertungen über Prozess- oder Performance-Kennzahlen gezeigt, sondern auch nach „Außen“. Angehörige können beispielweise im Wartebereich über installierte Bildschirme anonymisiert in Echtzeit nachverfolgen, wie weit die Operation des begleiteten Patienten fortgeschritten ist.
• Prozessfluss-Prinzip: Wartezonen gibt es nicht mehr für Patienten, sondern nur noch nur für Angehörige. Medizinische Praxisassistenten arbeiten im Duo mit den Ärzten zusammen. So ist es beispielsweise möglich, dass Arztberichte gleich nach der Konsultation abgeschlossen werden können („just-in-time“).
• 5S-Arbeitsplatzorganisation: Jeder Arbeitsbereich muss sorgfältig sauber gehalten werden, die Arbeitsplätze wurden für eine optimale Effizienz und Ergonomie eingerichtet und von allen Möbeln oder Geräten befreit, die für die auszuführenden Aufgaben nicht erforderlich sind.
• Darüber hinaus wurde ein Warnsystem für die Patientensicherheit entwickelt. Wenn, vergleichbar wie in der Fertigung eines Produktionsunternehmens, ein Fehler gefunden wird, ist jeder Mitarbeiter des VMMC autorisiert, den weiteren Behandlungsprozess sofort zu stoppen und das Problem anzusprechen.

Was zeigt uns das Musterbeispiel des VMMC auf, selbst wenn man sich mal alles „Marketing-Getöse“ um das Berichten von Erfolgstories wegdenkt?

Radikale Veränderungen wie die Einführung des Lean Managements gelingen nur als Kraftakt – die Klinikleitung muss bereit sein, großen finanziellen (insbesondere personellen) Aufwand in die Realisierung der Idee zu stecken. Im VMMC ist es gelungen, nicht nur ein interessantes Pilotprojekt durchzuführen, sondern das Lean Management auf eine breite Basis zu stellen und zu einem Bestandteil der Unternehmensphilosophie werden zu lassen. Das Beispiel VMMC zeigt aber auch, dass es möglich ist, „im laufenden Betrieb“ schwerwiegende Veränderungen der Organisation zu bewirken, wenn man den Mut hat, z.B. 20 Vollkräfte aus dem operativen Tagesgeschäft abzuziehen, um sie für den Change einzusetzen. Es ist faszinierend, zu sehen, wie viel Potenzial in der stetigen Verbesserung der Prozesse liegt und wie es gelingen kann, einen großen Teil der Belegschaft zu „Detektiven“ im Aufspüren von Verschwendung zu machen.

Damit gehört das Virginia Mason Medical Centre auf diesem Gebiet zu den besten Krankenhäusern der Welt!
Übrigens: „Harte“ Effekte, die das Virginia Mason Medical Center veröffentlich hat, sind u.a. die Reduzierung von Wegezeiten der Akteure im Kernprozess der Patientenversorgung um 38% sowie Kosteneinsparungen in Höhe von 1 Mio USD.