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Warum ist eine Klinik aus der amerikanischen Provinz eines der besten Krankenhäuser der Welt?

Die Klinik: Mayo Clinic Rochester, Minnesota

Die Ursprünge der Mayo Clinic liegen in der Gemeinschaftspraxis von William Worrall Mayo und seinen Söhnen William James Mayo und Charles Horace Mayo in Rochester, Minnesota. 1889 wurde hier auf Initiative der Schwestern von St. Francis durch William Worral Mayo das Saint Marys Hospital mit 27 Betten eröffnet. In den 130 Jahren bis heute hat sich die Mayo Clinic zu einem nicht gewinnorientierten Verbund von mehreren Krankenhäusern und niedergelassenen Praxen mit Standorten in Minnesota, Arizona und Florida entwickelt, in dem mehr als 60.000 Mitarbeiter ca. eine Million Patienten pro Jahr ambulant und stationär versorgen. Die Mayo Clinic wird in verschiedenen Rankings weltweit regelmäßig als beste Klinik der Welt ausgezeichnet bzw. in die Top-10 der weltweit besten Gesundheitsversorger gewählt – zuletzt in einem Ranking der Newsweek unterstützt von statista. 
Nach wie vor liegt der Hauptsitz der Mayo Clinic in Rochester, einer Stadt von lediglich 114 Tsd. Einwohnern. Auch an den anderen Standorten der Mayo Clinic wie z. B. Scottsdale, Phoenix und Jacksonville – obgleich die Städte deutlich größer als Rochester sind – würde man nicht unbedingt die beste Klinik der Welt erwarten. Wie also konnte sich ein Krankenhaus aus einer Provinzstadt mit etwas mehr als 100 Tsd. Einwohnern zum besten Krankenhaus der Welt entwickeln?

Ausgewählte Erfolgsfaktoren der Mayo Clinic

Die Bedürfnisse des Patienten stehen an erster Stelle

Bereits früh in der Entwicklung der Mayo Clinic haben die Entscheider in den Aufbau von Forschungsbereichen investiert, um eigenes medizinisches Wissen zu produzieren. Zudem zeichnet sich der Verbund durch eine Kombination von ambulanten und stationären Angeboten (Praxen und Kliniken) aus und scheint auch echte Zusammenarbeit zwischen den Fachgebieten (medizinische Zentren) und Berufsgruppen (starke Pflege) zu erreichen. Letztlich gelingt es der Mayo Clinic offensichtlich ihre Vision "The needs of the patient come first." tatsächlich in der täglichen Versorgung erlebbar zu machen.

Erkenntnisse für deutsche Krankenhäuser: Der Aufbau sektorenübergreifender Versorgungsangebote und von medizinischen Zentren, die Realisierung einer ausgeprägten Patientenorientierung und von echter berufsgruppenübergreifender Zusammenarbeit sind auch für deutsche Krankenhäuser bereits als Erfolgsfaktoren identifiziert. Allerdings scheint es in den meisten Kliniken genau bei diesen Gestaltungsfeldern an der nachhaltigen, personenunabhängigen und damit flächendeckenden Umsetzung zu scheitern. Dies liegt unter Umständen an dem organisationalen Mindset welches sich bei der Mayo Clinic grundlegend von anderen Krankenhäusern unterscheidet.

Mindset: Anspruch und Stolz

Die Mayo Clinic hatte nahezu von Beginn an den Anspruch, ein besonderes Krankenhaus zu sein. Nach mehr als 100 Jahren Firmengeschichte wird diese Einstellung in selbstbewussten Statements wie „The trusted leader in healthcare worldwide“ immer wieder kommuniziert und weiterentwickelt. Das organisationale Mindset überträgt sich dabei auch auf die Mitarbeiter: Diese sind einerseits Stolz darauf, für einen Arbeitgeber mit dem Anspruch der Mayo Clinic zu arbeiten und tun andererseits überdurchschnittlich viel dafür, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Erkenntnisse für deutsche Krankenhäuser: Die meisten deutschen Krankenhäuser formulieren vorsichtige Ansprüche an die eigene Leistung. Sie wollen „gute Versorger“ in ihrem Einzugsgebiet sein und befürchten Spott von Mitbewerbern, wenn sie sich zu viel vornehmen. Mittelmäßige Ansprüche können im besten Fall aber nur zu durchschnittlichen Leistungen führen. Mitarbeiter von Arbeitgebern mit mittelmäßigen Ansprüchen haben sehr schnell das Gefühl, ihr bestes bereits gegeben zu haben und dass dies doch ausreichen muss. Es wird ihnen schwergemacht, Stolz auf ihren Arbeitgeber zu entwickeln. Um dieser Mittelmäßigkeits-Falle zu entgehen, sollten deutsche Krankenhäuser egal welcher Versorgungsstufe ambitionierte Ansprüche an ihre Leistungen formulieren. Dabei muss es sich nicht – wie heute bei der Mayo Clinic – um die weltweite Markt- bzw. Innovationsführerschaft handeln, aber je nach Ausgangssituation des Krankenhauses sollte der Anspruch ähnlich ambitioniert sein. An einem hohen Anspruch kann man dann durchaus auch scheitern, in der Regel war die Performance dann aber trotzdem besser, als wenn man nur mit mittelmäßigen Ansprüchen gestartet ist.   

Medizinische Netzwerke statt Expansion über Zukäufe

Noch vor einigen Jahren hat die Mayo Clinic auch das Ziel verfolgt, über Zukäufe anderer Gesundheitsanbieter – wie z. B. Arztpraxen in ländlichen Regionen – zu wachsen. Man stellte allerdings schnell fest, dass diese Strategie sehr viel Kapital erforderte, z. T. enorme Risiken barg und vergleichsweise langsam zu realisieren war. Das Management der Mayo Clinic gab die Strategie der Zukäufe und Fusionen zügig auf und verfolgt seitdem eine Netzwerkstrategie, bei der es darum geht, Partner des Mayo-Netzwerkes mit dem Wissen der Klinik zu versorgen und dadurch mehr Patienten den Zugang zu Leistungen der Mayo Clinic zu ermöglichen. Netzwerkpartner der Mayo Clinic können beispielsweise Fachärzte konsultieren, ihren Patienten eine Zweitmeinung bieten oder telemedizinische Sprechstunden anbieten. Die Mayo Clinic übernimmt zudem die Koordination der Patienten in ihrem Netzwerk und sorgt so dafür, dass die Zeit einer medizinischen Versorgung über Sektorengrenzen hinweg radikal reduziert wird. 

Erkenntnisse für deutsche Krankenhäuser: Die deutschen Kliniken setzen aktuell eher auf eine Expansionsstrategie mittels Zukäufen. Sei es, indem Verbünde und Holdings gebildet werden oder KV-Sitze für die Entwicklung von MVZ-Strukturen teuer aufgekauft werden. Diese Investitionen – insbesondere der Kauf teurer KV-Sitze – sind meist wenig rentabel. Mit Hilfe der zunehmend verfügbaren digitalen Möglichkeiten, sollten deutsche Krankenhäuser eher darüber nachdenken, wie sie ihr medizinisches Wissen in sektorenübergreifenden Netzwerken zur Verfügung stellen. 

Systematische Arbeit an Details 

Das Management der Mayo Clinic kümmert sich um die Verbesserung der Abläufe im Detail. Ein Beispiel hierfür: Die Notaufnahme der Klinik in Rochester ist mit einer RFID-basierten Echtzeit-Lokalisierung für Patienten, Mitarbeiter und Geräte ausgestattet. Vorangegangen war die Erkenntnis, dass die manuelle Zuordnung und die kurzfristige Lokalisierung von Patienten, Personal und Medizintechnik in den zur Verfügung stehenden Räumen ein zeitaufwändiger und fehleranfälliger Prozess ist. Die neue Technik stellt sicher, dass kein Patient über einen längeren Zeitraum unversorgt bleibt, Behandlungsfehler durch Verwechslungen ausgeschlossen sind und Suchzeiten auf ein Minimum reduziert werden. 

Erkenntnisse für deutsche Krankenhäuser: Viele deutsche Kliniken gibt es ebenfalls bereits seit 100 Jahren. Erstaunlich ist, dass es trotzdem bei Routineprozessen – wie z. B. in der Notaufnahme oder auf den Stationen bzgl. Aufnahme-, Visiten- und Entlassprozessen – flächendeckend keine nachhaltig guten Lösungen gibt. Das liegt vor allem daran, dass nie Zeit dafür zu sein scheint, Routineprozesse im Detail zu betrachten und durch wirklich nachhaltige Lösungen entscheidend zu verbessern. Stattdessen gibt es beispielsweise alle zwei Jahre ein neues Projekt „Entlassmanagement“ mit unbefriedigenden Ergebnissen. Die besten Kliniken kümmern sich im Detail um ihre Routineprozesse und erreichen durch smarte Ideen hier Lösungen, die Patienten und Mitarbeiter begeistern. Dabei können vor allem auch kleine Kliniken an dieser Stelle einen Wettbewerbsvorteil suchen.

Marketing-Maschine

Die Mayo Clinic investiert sehr viel in ihr Marketing. So soll die Marketing-Abteilung des Unternehmens mehr als 60 Mitarbeiter umfassen. Im Gegensatz zu den meisten anderen Gesundheitsanbietern stieg die Mayo Clinic bereits sehr früh in das digitale Marketing ein, beispielsweise wurde der Domain-Name schon 1997 – also vor 23 Jahren – registriert. Seitdem baut Mayo ihre Online-Präsenz stetig aus. 

Erkenntnisse für deutsche Krankenhäuser: In Deutschland wird aktuell das Klinikum Dortmund für sein Marketing vielerorts bewundert. Dabei folgt Dortmund bewusst oder unbewusst der Mayo-Strategie: Absoluter Fokus auf digitales Marketing und sukzessiver Aufbau der personellen Ressourcen in der Stabsstelle Unternehmenskommunikation. In den meisten anderen deutschen Krankenhäusern ist das Marketing meist mit einer Expertin für Öffentlichkeitsarbeit besetzt, die den Schwerpunkt nach wie vor auf die Zusammenarbeit mit den regionalen Pressevertretern legt – und das in einer Zeit, in der mittlerweile bekannt ist, dass Gesundheitsinformationen über Google gefunden werden und der Nutzungsgrad der klassischen Medien immer weiter abnimmt. Um zukünftig erfolgreich zu sein, müssen deutsche Krankenhäuser digitales Marketing ernsthaft betreiben und die Kapazitäten dafür deutlich ausbauen.  

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