26.01.2026

Die Krankenhausversorgung in Deutschland steht seit Jahren unter erheblichem Reformdruck. Ein zentrales Problem sind Doppelstrukturen, die durch eine historisch gewachsene Vielzahl an Krankenhausstandorten mit oft ähnlichem Leistungsangebot entstehen. Im Jahr 2023 existierten in Deutschland 1.874 Krankenhäuser (Statistisches Bundesamt, 2024).¹ Im europäischen Vergleich zeigt sich damit eine auffallend hohe Krankenhausdichte: Deutschland verzeichnet 7,8 Krankenhausbetten pro 1.000 Einwohner, während es in Frankreich 5,7, in den Niederlanden 3,0 und in Dänemark nur 2,5 Betten sind (Müller, 2024).² Diese Strukturen führen zu Effizienzverlusten, Überkapazitäten und teilweise auch zu einer Fragmentierung der Versorgung (Albrecht et al., 2021).³

Gleichzeitig steigt der Bedarf an Spezialisierung, interdisziplinärer Zusammenarbeit und einer sektorenübergreifenden Versorgung. In der aktuellen Diskussion wird verstärkt eine systemoptimale anstelle einer sektoroptimalen Versorgung gefordert. So soll aktuellen Versorgungsbrüchen entgegengewirkt und eine qualitativ hochwertige Versorgung gewährleistet werden. Eine wesentliche Ursache für die bestehenden Doppelstrukturen liegt auch in den Anreizen des Vergütungssystems sowie einer historisch nicht abgestimmten Krankenhausplanung. In vielen Regionen korrelieren die Anzahl und Ausstattung von Kliniken nur wenig mit dem tatsächlichen Versorgungsbedarf (Loos et al., 2019).⁴

Die internationale Perspektive zeigt Alternativen auf. Länder wie Dänemark, Norwegen und die Niederlande haben ihre Krankenhausstrukturen durch gezielte Zentralisierung spezialisierter Leistungen und die Stärkung integrierter Versorgungseinheiten modernisiert. Dort erfolgt eine systematische Steuerung der Versorgungsprozesse über Sektorengrenzen hinweg, begleitet von Gatekeeping-Modellen und multidisziplinären Teams in der Primärversorgung (Struckmann et al., 2021).⁵

Auch in Deutschland hat sich die Verbundbildung als ein vielversprechender Lösungsansatz etabliert. Über die Hälfte der Krankenhäuser sind heute bereits im Sinne eines gesellschaftlichen Zusammenschlusses Teil von Verbundstrukturen. Diese Verbünde zielen nicht nur auf wirtschaftliche Synergieeffekte wie Kostensenkungen im Personal- und Sachkostenbereich ab, sondern ermöglichen auch eine medizinisch-strategische Neuausrichtung, etwa durch Zusammenlegung von Fachabteilungen oder den Aufbau leistungsfähiger Zentren. Verbundkrankenhäuser verfügen also über bessere Betriebsergebnisse und können sowohl ihre Investitionsfähigkeit als auch ihre Innovationskraft steigern (Lorke & Schlenker, 2017).⁶

Krankenhausverbünde bieten somit eine doppelte Chance: Sie tragen zur Reduzierung von Doppelstrukturen bei und erhöhen gleichzeitig die Versorgungsqualität durch Spezialisierung und zentrale Steuerung.

Fördertatbestand 5 des Transformationsfonds: Gesetzliche Grundlage, Zielsetzung und förderfähige Maßnahmen

Um dem Reformstau im Krankenhaussektor strukturell zu begegnen, wurde mit dem Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz vom 5. Dezember 2024 der Transformationsfonds im Krankenhausbereich geschaffen. Die dazugehörige Verordnung (Krankenhaustransformationsfonds-Verordnung – KHTFV) vom 15. April 2025 konkretisiert die Umsetzung. Der fünfte Fördertatbestand (§ 3 Absatz 5 KHTFV) stellt dabei gezielt Mittel für die Bildung und Fortentwicklung von Krankenhausverbünden bereit, die zum Abbau von Doppelstrukturen beitragen sollen (Bundesministerium für Gesundheit, 2025, § 3 Abs. 5).⁷

Gesetzliche Grundlage

Die gesetzliche Basis bildet § 12b Absatz 1 Satz 4 Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG), der den Aufbau von Krankenhausverbünden ausdrücklich als förderfähig erklärt. Die KHTFV konkretisiert, dass nur solche Vorhaben gefördert werden, die dem Ziel der Transformation dienen, wirtschaftlich, sparsam sowie nachhaltig umgesetzt werden und nicht bereits durch andere Programme (ausgenommen Länderprogramme) gefördert werden (Bundesministerium für Gesundheit, 2025, § 2).⁷

Förderziel

Ziel des Fördertatbestands 5 ist die nachhaltige Reduktion redundanter Versorgungsstrukturen durch die standortübergreifende Bündelung medizinischer Leistungen innerhalb eines Verbundes. Die Förderung zielt dabei explizit auf Leistungsbereiche ab, die unter § 135e Absatz 2 Satz 2 SGB V fallen, also auf Leistungsgruppen mit besonderer Struktur- und Ergebnisrelevanz.

Der fünfte Fördertatbestand fördert konkret die Bildung und Fortentwicklung regional begrenzter Krankenhausverbünde:

• Beteiligung von mindestens zwei Krankenhäusern
• Ziel: Abbau von Doppelstrukturen bei der Leistungserbringung
• Beachtung des deutschen und europäischen Wettbewerbsrechts
• Förderfähige Kosten: erforderliche Baumaßnahmen, organisatorische Umstrukturierungen und weitere Maßnahmen zur Umsetzung des Verbunds

Ziel ist, dass sich Krankenhäuser gezielt zusammenschließen, um spezialisierte Angebote zu bündeln, ineffiziente Parallelstrukturen zu beseitigen und die Qualität der Patientenversorgung nachhaltig zu verbessern.

Internationale Best Practices: Wie Krankenhausverbünde Spitzenkliniken erfolgreich gemacht haben

Um das volle Potenzial von Krankenhausverbünden in Deutschland zu verstehen und zukunftsfähig zu gestalten, lohnt sich der Blick über die Landesgrenzen hinaus. Internationale Spitzenkliniken zeigen eindrucksvoll, wie durch gezielte Netzwerkbildung, Spezialisierung und koordinierte Steuerung nicht nur Effizienzgewinne erzielt, sondern zugleich höchste Qualitätsstandards in der Versorgung realisiert werden können. Gerade die Krankenhäuser, die im jährlich erscheinenden Newsweek-Ranking zu den besten weltweit zählen, setzen Maßstäbe in der strukturellen Organisation ihrer Verbundsysteme.

Diese Häuser sind nicht nur medizinisch führend, sondern setzen auch strategisch Maßstäbe. Sie vereinen mehrere Standorte unter einem Dach, bündeln Leistungen intelligent, vermeiden redundante Infrastrukturen und entwickeln hochdynamische, datengetriebene Steuerungsmodelle. Der Erfolg dieser Einrichtungen zeigt, dass konsequent umgesetzte Krankenhausverbünde maßgeblich zur Versorgungsqualität und Wirtschaftlichkeit beitragen können. Die nachfolgenden Beispiele dienen daher nicht nur der internationalen Einordnung, sondern auch als konkrete Orientierung für deutsche Transformationsvorhaben im Rahmen des Fördertatbestands 5.

Die Mayo Clinic – ein weltweit führender Krankenhausverbund aus einem gewachsenen Netzwerk

Die Geschichte der Mayo Clinic ist untrennbar mit dem Konzept von Integration, Kooperation und Spezialisierung verbunden. Bereits im 19. Jahrhundert legten die Brüder William und Charles Mayo den Grundstein für das, was heute als einer der erfolgreichsten und effektivsten Krankenhausverbünde der Welt gilt. In Rochester, Minnesota, gründeten sie eine medizinische Praxis, in der verschiedene SpezialistInnen in enger Abstimmung gemeinsam PatientInnen versorgten – ein für die damalige Zeit revolutionärer Ansatz. Im Laufe des 20. Jahrhunderts entwickelte sich daraus ein wachsender Klinikverbund, der mit dem Aufbau des Mayo Clinic Health Systems in den 1990er-Jahren eine neue Dimension erreichte. Heute umfasst dieses Netzwerk über 70 regionale Krankenhäuser und Gesundheitszentren in mehreren Bundesstaaten der USA. Während große Zentren wie Rochester, Jacksonville und Phoenix hochspezialisierte Leistungen bündeln, versorgen kleinere regionale Kliniken die Bevölkerung wohnortnah und überweisen bei Bedarf an die Zentren (Gnanapandithan et al., 2024; Markel, 2018; Lanier, 2014)

Das Herzstück des Erfolgs ist die vollständige Integration aller medizinischen, administrativen und digitalen Prozesse. Die gesamte Organisation teilt sich ein elektronisches Patientenakten-System, einheitliche klinische Standards sowie zentral koordinierte Programme für Qualitätssicherung, Fortbildung und Forschung (Lanier, 2014). So wird nicht nur Doppelarbeit vermieden, sondern auch ein durchgängig hohes Versorgungsniveau sichergestellt.

Entscheidend für einen funktionierenden Krankenhausverbund sind eine klare Struktur und eine effiziente Steuerung aller Beteiligten. Die Struktur ist durch eine klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung unter dem leitenden Personal sichergestellt. Über das Board of Trustees als oberstes Gremium werden die strategische Ausrichtung und Überwachung der gesamten Organisation sichergestellt. Das Board of Governors führt die täglichen Geschäfte und setzt die strategischen Vorgaben des Board of Trustees um. Schließlich verfügt jede Region über ein eigenes Executive Operations Team, das für die lokale Umsetzung der Gesamtstrategie verantwortlich ist. Außerdem wird jedes Datenprojekt ethisch, technisch und rechtlich geprüft, bevor ein solcher Zugriff gewährt wird (Mayo Clinic, o. D. b; Board of Trustees (o. D.); Mayo Clinic Governance, o. D.).

Ein gesichertes Datenmanagement ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung, um die Zusammenarbeit mehrerer Standorte zu ermöglichen und den Datenschutz patientensensibler Daten zu gewährleisten. Hier nutzen alle Standorte der Mayo Clinic das bereits erwähnte elektronische Patientenakten-System, die Mayo Clinic Platform. Die Mayo Clinic entwickelte in diesem Rahmen das Modell „Data Behind Glass“, um eine sichere Vermittlung der Daten zu ermöglichen. Externe Forschende oder Partnerunternehmen erhalten keine direkten Kopien der Patientendaten. Es wird ein kontrollierter Zugriff auf eine gesicherte, abgeschirmte Rechenumgebung gewährt, das „Glass Environment“. In dieser Umgebung können Modelle entwickelt oder trainiert werden, ohne dass Rohdaten die Infrastruktur verlassen (Mayo Clinic Platform, o. D.; Mayo Clinic Platform, 2023)

Das Dach dieses Systems ist nicht nur strukturell, sondern auch kulturell fest verankert. Alle Partner im Verbund – ob direkt integriert oder als Care Network angeschlossen – orientieren sich an einem zentralen Leitsatz: „The needs of the patient come first“. Dieser Grundwert durchdringt bis heute die tägliche Arbeit aller Beteiligten (Lanier, 2014).

Ein Beispiel für eine solche lokale Krankenhausverbindung fand 2019 in Minnesota statt. Die Standorte Austin und Albert Lea wurden konsolidiert, um Doppelstrukturen abzubauen und die Versorgungseffizienz zu steigern. Im Rahmen der Umstrukturierung wurden bestimmte medizinische Leistungen an den jeweiligen Standorten gebündelt. In Austin wurden alle stationären medizinischen und chirurgischen Versorgungsleistungen, einschließlich der Intensivpflege und Geburtsdienste zentralisiert. Die Entscheidung basierte auf der besseren Infrastruktur und der Möglichkeit, modernisierte Einrichtungen zu schaffen, die eine qualitativ hochwertige Versorgung ermöglichen. In Alber Lea wurden die ambulanten Dienste, die Notfallversorgung, psychische Gesundheit und Suchtbehandlung konzentriert. Durch die Konsolidierung konnten redundante Dienste reduziert und Ressourcen effizienter eingesetzt werden. Die Zusammenlegung der stationären Dienste in Austin ermöglichte eine effektivere Personalplanung, da nicht mehr zwei parallele Teams für vergleichbare Leistungen in benachbarten Städten vorgehalten werden mussten. Unter dem Dach der klar aufgeteilten Strukturen und digitalen Infrastruktur fand eine erfolgreiche Konsolidierung zweier Standorte statt (Thiesse et al., 2019; About Us - Austin, Minnesota, o. D.).

Die Mayo Clinic zeigt damit eindrücklich, wie ein wachsender Verbund, ohne Qualitätsverluste, dafür mit zentraler Koordination, regionale Vielfalt und internationale Exzellenz vereinen kann. Dieser Erfolg basiert nicht auf kurzfristigen Fusionen, sondern auf langfristig angelegter strategischer Integration, gemeinsamen Werten sowie konsequenter Spezialisierung.

Die Cleveland Clinic – Regionale Verbundbildung und Spezialisierung im Großraum Cleveland

Die Cleveland Clinic ist nicht nur für ihre internationale Expansion bekannt, sondern auch für eine konsequente Strategie der regionalen Konsolidierung und Spezialisierung im Großraum Cleveland. In Nordost-Ohio entstand über die letzten Jahrzehnte ein engmaschiges Versorgungsnetzwerk, das exemplarisch zeigt, wie durch lokale Krankenhausverbünde Doppelstrukturen abgebaut, Synergien geschaffen und die Versorgungsqualität nachhaltig verbessert werden können.

Bereits in den 1990er-Jahren setzte die Cleveland Clinic gezielt auf den Zusammenschluss mehrerer regionaler Einrichtungen. 1995 wurde das Marymount Hospital in Garfield Heights in das Netzwerk integriert – ein katholisches Krankenhaus, das heute spezialisierte Dienste in den Bereichen Innere Medizin und Chirurgie anbietet (Cleveland Clinic, 2021).¹⁸ Nur ein Jahr später erfolgte die Übernahme des Fairview Health Systems, das sowohl das Fairview Hospital als auch das Lutheran Hospital im Westen Clevelands umfasste. Ziel war es, die Versorgung in diesem Stadtteil zu stärken und vorhandene Strukturen besser miteinander zu verzahnen (Cleveland Clinic, 2021a).¹⁹ 1997 wurde schließlich auch das Meridia Health System in die Organisation eingegliedert, das mit den Standorten Hillcrest, Euclid, Huron und South Pointe in den östlichen Vororten Clevelands stark vertreten war (Cleveland Clinic, 2021b).²⁰

Die Konsolidierung dieser Einrichtungen erfolgte nicht als reine Fusion, sondern als strukturierter Integrationsprozess. Jedes Krankenhaus behielt seine regionale Verankerung, wurde jedoch in eine einheitliche Organisationsstruktur mit zentralen Steuerungsmechanismen eingebunden. Die Governance des Gesamtverbunds liegt beim Board of Directors, das die strategische Ausrichtung verantwortet, sowie beim medizinisch dominierten Board of Governors, das die klinischen Aktivitäten überwacht. So wird sichergestellt, dass medizinische Qualität, operative Exzellenz und wirtschaftliche Steuerung Hand in Hand gehen (Cleveland Clinic, 2024).²¹

Ein wesentlicher Bestandteil der Restrukturierung war die Spezialisierung der einzelnen Standorte. Während das Hillcrest Hospital sich auf Herz-Kreislauf-Erkrankungen konzentrierte, entwickelte sich das Euclid Hospital zu einem Schwerpunktzentrum für orthopädische Eingriffe. Diese gezielte Bündelung von Fachkompetenzen ermöglichte es, Ressourcen effizienter einzusetzen, die Behandlungsqualität zu steigern und zugleich das Personal gezielter einzusetzen, was wiederum ein zentraler Schritt zum Abbau redundanter Strukturen darstellt.

Das regionale Verbundmodell der Cleveland Clinic zeigt eindrücklich, wie eine strategische und patientenorientierte Vernetzung von Kliniken nicht nur zu organisatorischen Vorteilen führt, sondern auch konkrete Versorgungsverbesserungen bewirken kann. Die Kombination aus klarer Governance, IT-Integration, medizinischer Spezialisierung und regionaler Nähe macht das Modell zu einem richtungsweisenden Beispiel für moderne Krankenhausstrukturen.

Wie die Beispiele der Mayo Clinic und der Cleveland Clinic zeigen, basiert der Erfolg vieler Spitzenkliniken nicht auf zentralisierter Größe allein, sondern auf dem gezielten Aufbau regionaler Verbundstrukturen. Dieses Muster findet sich auch bei nahezu allen anderen Einrichtungen unter den Top 10 des Newsweek-Rankings 2025: Ob durch Fusionen mit benachbarten Kliniken, den Zusammenschluss universitärer Fakultäten oder die Integration spezialisierter Einrichtungen – fast alle dieser Krankenhäuser haben ihre heutige Exzellenz in Versorgung und Forschung durch eine schrittweise, lokal verankerte Netzwerkerweiterung erreicht. Einrichtungen wie das Toronto General Hospital, das Massachusetts General Hospital und die Charité – Universitätsmedizin Berlin verdeutlichen exemplarisch, wie durch regionale Krankenhausverbünde Doppelstrukturen reduziert, Spezialisierung gefördert und Effizienzpotenziale erschlossen werden können – unabhängig von nationalen Gesundheitssystemen, aber vereint durch gemeinsame strategische Prinzipien.

Toronto General Hospital (TGH) – Integration im University Health Network (UHN)

Das Toronto General Hospital ist Teil des University Health Network (UHN), dem größten Krankenhausverbund Kanadas. Dieser umfasst mehrere Einrichtungen, darunter das Toronto Western Hospital, das Princess Margaret Cancer Centre und das Toronto Rehabilitation Institute. Durch diese Integration wurden spezialisierte Dienstleistungen zentralisiert und Ressourcen effizienter genutzt. Ein gemeinsames elektronisches Gesundheitssystem ermöglicht eine nahtlose Kommunikation zwischen den Standorten, was die Patientenversorgung verbessert und Doppelstrukturen reduziert. 

Massachusetts General Hospital  – Zusammenschluss mit Brigham and Women’s Hospital zu Mass General Brigham

Das Massachusetts General Hospital fusionierte mit dem Brigham and Women’s Hospital, um Mass General Brigham zu bilden, ein integriertes akademisches Gesundheitssystem. Dieser Zusammenschluss ermöglichte die Konsolidierung klinischer Abteilungen und die Einführung gemeinsamer elektronischer Gesundheitsakten. Dadurch wurden die Versorgungsqualität verbessert, die Kommunikation zwischen den Einrichtungen gestärkt und operative Effizienzen erzielt.

Charité – Universitätsmedizin Berlin – Fusion und Netzwerkbildung

Die Charité entstand aus der Fusion der medizinischen Fakultäten der Humboldt-Universität und der Freien Universität Berlin. Mit über 3.000 Betten an mehreren Standorten in Berlin ist sie eine der größten Universitätskliniken Europas. Die Charité ist in verschiedenen nationalen und internationalen Netzwerken aktiv, was den Austausch von Expertise und die Förderung interdisziplinärer Forschung ermöglicht. Diese Struktur verbessert die Patientenversorgung und fördert Innovationen im Gesundheitswesen. 

Fazit: Krankenhausverbünde als strategischer Erfolgsfaktor

Der Blick auf die besten Krankenhäuser der Welt zeigt eindrucksvoll, dass regionale Krankenhausverbünde ein zentraler Hebel für eine qualitativ hochwertige, spezialisierte und gleichzeitig effiziente Versorgung sind. Ob die langjährige Integration bei der Mayo Clinic, die gezielte regionale Konsolidierung bei der Cleveland Clinic oder die strategischen Zusammenschlüsse bei Einrichtungen wie dem Toronto General Hospital, dem Massachusetts General Hospital oder der Charité – allen gemeinsam ist die konsequente Bündelung von Leistungen, der gezielte Abbau von Doppelstrukturen und die Einführung gemeinsamer digitaler und organisatorischer Standards. Diese Modelle beweisen, dass Exzellenz im Gesundheitswesen nicht auf Zentralisierung um jeden Preis basiert, sondern auf intelligent gestalteten, lokal verankerten Netzwerken. Für die Transformation der Krankenhauslandschaft in Deutschland bedeutet das: Krankenhausverbünde müssen nicht nur erlaubt, sondern aktiv gefördert, strukturiert geplant und strategisch gesteuert werden. Nur so lässt sich das Ziel erreichen, eine leistungsfähige, bedarfsorientierte und zukunftsfeste Krankenhausversorgung zu sichern. Mit dem Transformationsfonds steht ein wirkungsvolles Instrument bereit, um den Wandel hin zu vernetzten, zukunftsfähigen Versorgungsstrukturen aktiv zu gestalten.