10.02.2026

Deutschland weist im europäischen Vergleich eine der höchsten Krankenhaus- und Bettendichten auf. Mit etwa 1.700 Krankenhäusern ist Deutschland Spitzenreiter in Europa. Im Jahr 2023 gab es in Deutschland 1.874 Krankenhäuser mit insgesamt 476.924 aufgestellten Betten. Die durchschnittliche Bettenauslastung lag bei 71,2 %.^1,2 Diese Zahlen und Fakten führten  Gesundheitsökonomen und Politiker zu einem klaren Entschluss: Die deutsche Krankenhauslandschaft steht vor weitreichenden Veränderungen. Regional breit aufgestellt entspricht sie in ihrer heutigen Form nicht mehr den aktuellen medizinischen und demografischen Anforderungen. Neben dem demografischen Wandel prägen auch neue medizinische Technologien und verbesserte ambulante Behandlungsmöglichkeiten den Status quo der Versorgungsstrukturen und rücken diese in den Fokus gegenwärtiger politischer Bemühungen. 

Der Transformationsfonds stellt den deutschen Kliniken ein Instrument zur Verfügung, das Standortveränderungen nicht nur finanziell, sondern auch strategisch unterstützt. Zentrales Element ist dabei die sozial verträgliche Schließung von Krankenhäusern in Regionen mit hoher Dichte an stationären Einrichtungen. Hiervon erhofft man sich neben der gezielten Bündelung von Fachwissen in spezialisierten Zentren auch einen finanziellen Vorteil.^2,3,4

Schließungen von Kliniken als Ausdruck einer radikalen Politik von oben oder doch längst überfällig?

Vielschichtige Gründe regten Politiker und Experten zur Diskussion über die Notwendigkeit und die sorgfältige Abwägung der umstrittenen und polarisierenden Maßnahme der Krankenhausschließungen an. Neben Mitarbeitenden und Krankenhausfunktionären, die um ihre Arbeitsplätze fürchten, sorgen sich auch PatientInnen um den Anschluss an medizinische Expertise. Gegenstand der Diskussionen stellten Ergebnisse gegenwärtiger gesundheitsökonomischer Forschungen dar: Während der Bedarf an stationären Aufenthalten in vielen Bereichen der Medizin durch technische Innovationen und die zunehmende Ambulantisierung zurückgeht, ist in einigen Regionen eine unverhältnismäßig große Anzahl an Einrichtungen entstanden, die sich gegenseitig Ressourcen entziehen und dadurch sowohl wirtschaftlich als auch qualitativ nicht nachhaltig sind. Viele kleine Häuser mit geringen Fallzahlen sind personell unterbesetzt und wirtschaftlich defizitär: Qualitative Einbußen, die die entscheidenden Köpfe in der Gesundheitspolitik so nicht mehr verantworten können. Der aus diesen Überlegungen entstandene Fördertatbestand 7 zur gezielten Standortschließung bietet erstmals die Gelegenheit, Strukturveränderungen weniger dem Zufall oder dem Markt zu überlassen, sondern planvoll und sozial abgefedert durchzuführen. Qualität bündeln, Personal und Experten gezielt und ressourcensparend einsetzen und dabei die Einzelschicksale der Arbeitnehmenden und der Patienten nicht aus den Augen verlieren: All diese Hoffnungen werden in die Bemühungen gesteckt, die aus der Förderung des Tatbestandes entstehen. ^2,3,4,5

Finanzierung und Kostenschätzung

Die Heterogenität der deutschen Krankenhauslandschaft legt nahe, wie unterschiedlich und multidimensional die Kalkulation der entstehenden Kosten ausfällt. Die Größe und der bauliche Zustand der Immobilie, bestehende Vertragsverhältnisse und die Anzahl der betroffenen Beschäftigten sind Ausschnitte der zu beachtenden Faktoren.

Gutachten ordnen den Kostenrahmen zwischen dem 0,8- und dem 2,5-fachem Jahresbudget der jeweiligen Einrichtung ein, mit einem durchschnittlichen Erfahrungswert zwischen dem einfachen und anderthalbfachen des Jahresbudgets.

Eine Mindestkofinanzierung durch das jeweilige Bundesland ist dabei obligat und setzt sich zwischen den Ländern unterschiedlich zusammen. In Nordrhein-Westfalen beispielsweise existieren pauschale Beträge pro Bett. Zusätzlich kann ein ergänzender Zuschuss in Höhe eines Prozents des Vorjahresbudgets beantragt werden. Andere Länder wie Berlin oder Hessen verfolgen ähnliche, teils abgewandelte Modelle.^3,6,8

Wer wird gefördert?

Der Transformationsfonds unterstützt unter definierten Bedingungen Projekte, die eine dauerhafte Schließung von Kliniken oder funktionalen Einheiten zum Ziel haben. Voraussetzung ist, dass die betroffenen Einrichtungen in Gebieten mit überdurchschnittlicher Krankenhaus- und Bettendichte liegen und dass medizinische wie wirtschaftliche Argumente für die Reduktion sprechen. Dabei ist keine spezifische numerische Schwelle für die Krankenhaus- oder Bettendichte festgelegt, ab der eine Schließung zwingend erforderlich ist.

Kosten, die zu einer geordneten, ressourcenschonenden und sozial sowie umweltbezogenen verantwortungsbewussten Schließung beitragen, werden durch den Fördertatbestand 7 des Transformationsfonds subventioniert. Darunter Ausgaben für Rückbauarbeiten und infrastrukturelle Anpassungen, um Gebäude sicher und regelkonform stillzulegen, genauso wie rechtliche und organisatorische Beratungsleistungen, die hierzu beitragen. Auch personalbezogene Ausgaben wie Abfindungen, Sozialplanregelungen, Ablösesummen an Versorgungseinrichtungen oder nachlaufende Kosten aus Beschäftigungsverhältnissen sind förderfähig .^6,7,8

Das Augenmerk liegt explizit auf der Sicherstellung des niederschwelligen Zugangs zur medizinischen Versorgung deutschlandweit, sodass Vorhaben, bei denen durch eine Schließung die Versorgung der Bevölkerung in essenziellen medizinischen Bereichen gefährdet wäre, nicht gefördert werden. 

Es geht also klar um strategische und durchdachte Schließungen, nicht um eine pauschale Reduktion von Versorgungsangeboten.⁸

Internationale Beispiele für erfolgreiche Konsolidierungen von Kliniken

Ein Blick in die Zielsetzungen desjenigen Fördertatbestandes, der wohl am meisten polarisieren dürfte, verdeutlicht: Der Umbau der Krankenhauslandschaft stellt eine komplexe Aufgabe dar, die nicht nur wirtschaftliches Kalkül, sondern auch strategisches Feingefühl und soziale Verantwortung verlangt. Die Betrachtung der Strukturen der besten Krankenhäuser der Welt zeigt, wie unterschiedliche Gesundheitssysteme weltweit und fortschrittliche Kliniken mit ähnlichen Herausforderungen umgehen.

Vorreiterrolle der Mayo Clinic in den USA

Die Mayo Clinic hat sich weltweit als Modell für eine verantwortungsvolle Klinikstrukturentwicklung etabliert. Anstelle abrupt vollzogener Standortschließungen setzt die Klinik auf eine vorausschauende und partizipative Strategie. Bereits im Vorfeld von Veränderungen werden die Beschäftigten informiert, ihre Perspektiven aktiv einbezogen und individuelle Lösungswege angeboten. Hier profitieren Mitarbeitende von der Größe und den Einflussmöglichkeiten des Klinikverbundes: Im Regelfall erhalten Beschäftigte die Möglichkeit, innerhalb des Netzwerks weiterbeschäftigt zu werden oder alternative Entwicklungspfade einzuschlagen.

Auch in puncto Nachhaltigkeit geht die Mayo Clinic mit großen Schritten voran und funktioniert Gebäude, die ihre ursprüngliche Funktion verlieren, strategisch und zugunsten des Wachstums des Gesundheitsökosystems, um. Aus ehemaligen Klinikflächen entstehen neue Gesundheitszentren, wissenschaftliche Institute oder Ausbildungsstätten. Ein multidimensionaler Ansatz, der als Vorbild für die nationale Umsetzung in Deutschland dienen kann.^9,10,11,12

Die Charité als Vorbild in der deutschen Hauptstadt

In Deutschland hat sich insbesondere die Berliner Charité mit innovativen Strategien bei der Reorganisation ihrer Standorte hervorgetan. 

Hier werden Umstrukturierungen als Chance, bestehende Einrichtungen für neue Zwecke zu transformieren, verstanden. Dabei folgt sie einer Politik der offenen Kommunikation und der frühzeitigen Einbindung aller relevanten Gruppen. Beschäftigte und Kostenträger finden in den Entscheidern aus der Geschäftsführung genauso ein offenes Ohr für Anliegen, wie kommunale Verantwortungsträger und PatientInnen.

Die Umwandlung stillgelegter Flächen in Forschungsbereiche oder Lehrinstitute ist Teil eines umfassenden Konzepts, das sich an Effizienz und Zukunftsfähigkeit orientiert. Parallel dazu schreitet die Digitalisierung innerhalb der Charité mit hoher Geschwindigkeit voran. Standardisierte Patientenpfade und digitale Schnittstellen tragen dazu bei, Standortverlagerungen reibungslos zu gestalten und eine Versorgung auf hohem Niveau zu gewährleisten.^{13,14,15,16,17}

Netzwerkbasierte Anpassung durch die Cleveland Clinic

Auch die Cleveland Clinic hat sich durch ihre Herangehensweise an Strukturveränderungen international einen Namen gemacht. Hier wird nicht jede Einrichtung isoliert betrachtet, sondern als Teil eines übergeordneten Versorgungsnetzes verstanden. Strategische Entscheidungen, wie etwa Standortschließungen oder -anpassungen, basieren auf detaillierten Analysen aktueller Leistungsdaten und zukünftiger Bedarfsentwicklungen.

Das Personalmanagement ist dabei integraler Bestandteil des Restrukturierungsprozesses: Beschäftigte werden über interne Schulungen auf neue Aufgaben vorbereitet und gezielt in andere Versorgungsbereiche integriert. Zugleich werden Betroffene emotional und sozial begleitet. Um die Versorgungssicherheit der Bevölkerung zu gewährleisten, setzt die Cleveland Clinic auf mobile medizinische Teams und digitale Versorgungsangebote, die das Angebot einer standortunabhängigen medizinischen Betreuung unterstützen. Das Vertrauen der Bevölkerung bleibt dabei durch die konsequent transparente Kommunikation erhalten.^18,19,20,21

Digital gesteuerte Umstrukturierung am Singapore General Hospital

Digital geht es auch in Asien zu: Das Singapore General Hospital stellt mit seinem stark technisierten Ansatz eine zukunftsorientierte Referenz dar. IT-basierte Lösungen werden hier nicht nur genutzt, um Schließungen von Klinikbereichen nahtlos zu organisieren. Auch Patiententransfers werden in Echtzeit koordiniert, sodass Entlassungen und Neuaufnahmen ohne Verzögerung aufeinander abgestimmt erfolgen und keine Versorgungslücken im Prozess der Umstrukturierung entstehen. Für besonders vulnerable Bevölkerungsgruppen sind zusätzlich gezielte Begleitprogramme etabliert, die die Versorgungskontinuität sicherstellen.

Gleichzeitig erfolgt eine intensive Vorbereitung der Mitarbeitenden, die durch spezialisierte Trainingsprogramme auf neue Einsatzgebiete vorbereitet werden. Die Kommunikation wird über digitale Plattformen organisiert und bezieht sowohl interne als auch externe Zielgruppen ein. Gebäude, die nicht weiter genutzt werden, dienen auch hier als logistische Standorte oder Innovationszentren.^22,23,24,25

Was erfolgreiche Universitätskliniken eint: Best Practices für nachhaltige Strukturveränderungen

Die Transformation der Versorgungslandschaft durch den Fördertatbestand 7 gelingt dort am besten, wo medizinische Exzellenz, digitale und organisatorische Innovation ineinandergreifen. Auch auf nationaler Bühne demonstrieren Spitzenkliniken wie das LMU Klinikum München, das Universitätsklinikum Heidelberg oder der bereits aufgeführte Vorreiter, die Charité Berlin, dass erfolgreiche Strukturveränderungen bis hin zu Teil- oder Standortschließungen, kein reiner Rückbau, sondern Teil einer strategischen Weiterentwicklung sein können. Sie verfolgen eine ausgeklügelte Digitalstrategie, bei der Projekte wie Standortkonsolidierungen oder Abteilungsverlagerungen nicht isoliert geplant, sondern viel mehr als Bestandteil einer langfristigen Transformation verstanden werden.

Zentral für diesen Erfolg ist die professionelle Steuerung über interdisziplinär aufgestellte Projektmanagement-Offices, die sowohl die technische Infrastruktur als auch das Change Management koordinieren. Maßnahmen wie die Einrichtung digitaler Patientenportale und die vollständige Digitalisierung der Behandlungsdokumentation sichern im Prozess die durchgehende Versorgung. Entscheidungsunterstützungssysteme und Datenplattformen wie das MeDICLMU in München oder das Patientenportal des UKHD in Heidelberg ermöglichen standortübergreifende Effizienz und Patientensicherheit.

Gemein ist diesen Paradebeispielen die Fähigkeit, Transformationsprozesse mit einfühlsamer und dennoch bestimmter Zielkommunikation, frühzeitiger Mitarbeitereinbindung, datengestützter Steuerung und weitsichtiger Ressourcenverwertung umzusetzen. Damit liefern sie wertvolle Impulse für andere Kliniken, die Fördermittel aus dem Transformationsfonds strategisch nutzen wollen, um den Weg in eine nachhaltige Versorgungszukunft zu gestalten.^{26,27,28,29,30,31,32,33}

Eine neue Kultur der Verantwortung in der Versorgung

Statt sich vor Veränderungen zu fürchten, eröffnet der Fördertatbestand des Transformationsfonds die Möglichkeit, Wandel aktiv und verantwortungsvoll zu gestalten. Erfolgreiche Beispiele aus dem In- und Ausland zeigen, dass Klinikschließungen nicht zwangsläufig zu Versorgungsengpässen führen müssen. Im Gegenteil: Sofern sie gut vorbereitet, transparent kommuniziert und sozial begleitet werden, können sie den Auftakt zu einer moderneren und verlässlicheren Versorgungsstruktur bilden, in der Menschen – PatientInnen und Mitarbeitende –  im Mittelpunkt stehen.

Nicht Stilllegung, sondern Neuausrichtung muss das Ziel sein. Verbunden mit dem Anspruch, die gesundheitliche Versorgung auf das nächste Level zu heben.