Im Krankenhaus müssen jeden Tag Entscheidungen unter Zeitdruck, Unsicherheit und hoher Verantwortung getroffen werden. Gleichzeitig arbeiten unterschiedliche Berufsgruppen eng zusammen – oft in klaren Hierarchien. Eine zentrale Frage lautet deshalb: Trauen sich Mitarbeitende, Zweifel, Fehler oder kritische Beobachtungen offen anzusprechen?

Genau hier setzt psychologische Sicherheit an.

Psychologische Sicherheit beschreibt die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass Fragen, Fehler, Unsicherheit oder Widerspruch geäußert werden können, ohne Bloßstellung oder negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Das bedeutet nicht Harmonie oder niedrige Leistungsansprüche. Im Gegenteil: Psychologische Sicherheit ermöglicht gerade dann offene Kommunikation, wenn es schwierig oder unbequem wird.

Warum ist psychologische Sicherheit im Krankenhaus besonders wichtig?

Krankenhäuser bündeln mehrere Faktoren, die das zwischenmenschliche Risiko erhöhen können: Hierarchie, Zeitdruck, wechselnde Teams, hohe Spezialisierung und die enge Abhängigkeit verschiedener Berufsgruppen voneinander.

Gerade in solchen Situationen kann Schweigen zum Risiko werden. Denn wichtige Informationen liegen häufig verteilt im Team. Wenn eine Pflegefachkraft, ein Assistenzarzt oder eine Therapeutin eine kritische Beobachtung nicht äußert, kann relevantes Wissen verloren gehen.

Psychologische Sicherheit ist deshalb keine „weiche“ Zusatzkompetenz, sondern eine wichtige Voraussetzung für Zusammenarbeit, Lernen und Patientensicherheit.

Führung setzt die entscheidenden Signale

Psychologische Sicherheit entsteht vor allem durch wiederholte Erfahrungen im Alltag. Mitarbeitende beobachten genau, wie Führungskräfte reagieren:

Wird eine kritische Nachfrage ernst genommen? Darf eine Entscheidung hinterfragt werden?
Wie wird mit Fehlern umgegangen?

Aus solchen Situationen entsteht eine Erwartung darüber, ob es sicher ist, die eigene Stimme zu erheben.

Studien weisen auf deutlich positive Zusammenhänge zwischen guten Führungsbeziehungen und psychologischer Sicherheit hin. Besonders inklusive, unterstützende und transformationale Führung kann dazu beitragen, Sprechbarrieren zu senken und Offenheit zu fördern.

Hilfreich sind dabei oft einfache Verhaltensweisen:

• aktiv nach anderen Perspektiven fragen,
• auf Unsicherheit konstruktiv reagieren,
• Fehler als Lernanlass nutzen,
• Berufsgruppen gezielt einbeziehen,
• kurze Briefings und Debriefings in interprofessionellen Teams etablieren.

Ein Satz wie „Was übersehen wir gerade?“ kann dabei wirksamer sein als jede abstrakte Forderung nach mehr Offenheit.

Die eigene Wahrnehmung kann täuschen

Eine besondere Herausforderung: Führungskräfte erleben die psychologische Sicherheit im Team häufig höher als Mitarbeitende mit weniger hierarchischer Macht.

Deshalb reicht die Frage „Bin ich offen für Kritik?“ nicht aus.

Entscheidender ist:

„Erleben meine Mitarbeitenden es tatsächlich als sicher, mir zu widersprechen und Bedenken zu äußern?“

Gerade in hierarchischen Strukturen ist dieser Perspektivwechsel zentral. Herausfinden lässt sich das nur, wenn Führungskräfte gezielt Rückmeldung einholen und auf konkrete Situationen schauen: etwa durch regelmäßige Rückfragen im Team, 360-Grad-Feedback, kurze anonyme Befragungen oder Gespräche über Situationen, in denen Mitarbeitende gezögert haben, etwas anzusprechen.

Ebenso wichtig ist die Selbstbeobachtung: Wie reagiere ich unter Zeitdruck auf Widerspruch? Frage ich nach oder rechtfertige ich mich sofort? Bedanke ich mich für kritische Hinweise?

Perspektivwechsel bedeutet damit, nicht nur Offenheit zu signalisieren, sondern zu prüfen, ob sie im Alltag tatsächlich erlebt wird.

Von der Fehlerkorrektur zum Lernen

Ein kurzes Beispiel: Eine Pflegefachkraft entdeckt eine mögliche Doppelverordnung und spricht sie an. Die Medikamentengabe wird daraufhin gestoppt. Entscheidend für die psychologische Sicherheit ist nun nicht nur, dass der Hinweis berücksichtigt wurde, sondern auch, wie darauf reagiert wird.

Eine Reaktion wie „Das ist schon richtig so“ oder ein abwehrendes „Darum kümmere ich mich“ kann signalisieren, dass weitere Nachfragen unerwünscht sind – selbst wenn das unmittelbare Problem anschließend gelöst wird. Die Pflegefachkraft könnte beim nächsten Mal zögern, erneut auf eine Unsicherheit hinzuweisen und ein systemisches Risiko bleibt bestehen. 

Eine andere Reaktion wäre:

„Gut, dass Sie die Gabe gestoppt haben. Was genau macht Sie unsicher?“ oder

„Danke für den Hinweis. Schauen wir uns gemeinsam an, wie es zu der Doppelverordnung kommen konnte und wie wir das in Zukunft verhindern können.“

Damit wird der Hinweis ernst genommen. Der Beinahe-Fehler kann gemeinsam reflektiert, gemeldet und der zugrunde liegende Prozess verbessert werden.

Psychologische Sicherheit verhindert also nicht automatisch Fehler. Sie erhöht aber die Wahrscheinlichkeit, dass kritische Informationen sichtbar werden und das Team daraus lernen kann.

Fazit: Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch ein Leitbild, sondern im täglichen Umgang miteinander.

Führungskräfte beeinflussen wesentlich, ob Mitarbeitende Fragen, Zweifel und Fehler ansprechen. Gerade im Krankenhaus ist das entscheidend, weil Hierarchie, Zeitdruck und hohe Verantwortung das Risiko des Schweigens erhöhen.