„Wir möchten die Pflege stärker beteiligen.“

Diesen Satz höre ich in Kliniken oft. Fast immer folgt darauf eine beeindruckende Aufzählung: Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel, Projektteams, PflegeexpertInnen, vielleicht sogar ein Council. Es entsteht der Eindruck, dass Beteiligung längst gelebte Realität ist.

Dann stellt sich mir meist eine Frage: Welche Entscheidungen kann die Pflege in diesen Gremien tatsächlich selbst treffen?

Oft wird es dann kurz still. Vermutlich haben wir alle viele Ideen, wie Pflege beteiligt wird, aber Beteiligung und Shared Governance sind nicht gleichzusetzen. Pflegefachpersonen dürfen an vielen Stellen mitarbeiten, mitdenken und mitdiskutieren – die eigentliche Entscheidung bleibt jedoch oft in der Hierarchie.

Natürlich braucht ein Krankenhaus Führung und klare Verantwortlichkeiten. Shared Governance bedeutet nicht, jede Entscheidung zu demokratisieren. Es bedeutet aber, die professionelle Expertise der Pflege dort wirksam werden zu lassen, wo sie den größten Mehrwert schafft – in der Gestaltung der professionellen Praxis.

Für mich liegt genau hier der entscheidende Unterschied. Shared Governance beginnt nicht mit einem Council. Es beginnt mit der Bereitschaft einer Organisation, den Gesundheitsprofessionen echte Verantwortung zu übertragen – und die dazugehörige Entscheidungskompetenz gleich mit.

Zu dieser Überzeugung bin ich nicht durch Fachliteratur gekommen, sondern durch eine Erfahrung, die meinen Blick auf professionelle Zusammenarbeit grundlegend verändert hat.

Im Herbst 2025 hatte ich die Möglichkeit, eine Woche in der Billings Clinic in Montana zu hospitieren – einem mehrfach Magnet^®-zertifizierten Krankenhaus, das international als Vorbild für professionelle Pflegeorganisationen gilt. Ich reiste mit der Erwartung, mehr über Shared Governance zu lernen: über Councils, Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse.

Stattdessen lernte ich etwas viel Wichtigeres.

Niemand erklärte mir zuerst das Organigramm. Niemand zeigte mir eine Präsentation über Shared Governance. In Gesprächen mit Pflegefachpersonen fiel mir vielmehr auf, mit welcher Selbstverständlichkeit sie über ihre Verantwortung für die professionelle Praxis sprachen. Sie diskutierten über Patientenergebnisse, wissenschaftliche Evidenz und Qualitätsverbesserungen – nicht, weil sie in einem Projekt mitarbeiteten, sondern weil sie dies als selbstverständlichen Teil ihres Berufs verstanden.

Mindestens genauso spannend war jedoch eine zweite Beobachtung: Auch Ärztinnen und Ärzte beschrieben ihre Rolle nicht primär über Hierarchie oder Zuständigkeiten, sondern über ihre Verantwortung für die Versorgung der Patientinnen und Patienten. Jede Profession wusste, wofür sie verantwortlich war – und wo Entscheidungen eigenständig getroffen werden konnten.

In diesem Moment wurde mir klar: Shared Governance ist keine Organisationsstruktur. Shared Governance ist eine Haltung.

Und genau deshalb stellt sich aus meiner Sicht nicht zuerst die Frage, wie wir Shared Governance in deutschen Krankenhäusern einführen. Die entscheidendere Frage lautet:

Sind wir wirklich bereit, den Gesundheitsprofessionen zu vertrauen?

Shared Governance bedeutet, ein anderes Verständnis von Führung zu leben

Nach meiner Rückkehr aus Montana habe ich mich gefragt, warum Shared Governance in der Billings Clinic so selbstverständlich wirkte. Die Antwort hatte erstaunlich wenig mit der Organisationsstruktur zu tun.

Natürlich gibt es dort Councils, klar definierte Verantwortlichkeiten und etablierte Entscheidungswege. Doch keines dieser Instrumente erklärt für sich genommen den Erfolg. Denn auch viele deutsche Krankenhäuser verfügen über Arbeitsgruppen, Expertenstandards, Pflegeentwicklungsprojekte oder Qualitätszirkel. Wer Shared Governance bei sich wirklich leben will, muss nicht klären, welche Gremien ein Krankenhaus braucht, sondern sich die Frage stellen, wer für die professionelle Praxis verantwortlich ist.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel.

Eine internistische Station stellt fest, dass die Zahl der Stürze zunimmt. Das Team analysiert die Ursachen und entwickelt auf Basis aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse ein neues Konzept zur Sturzprävention. Die Mitarbeitenden investieren Zeit, recherchieren Evidenz, beziehen Kolleginnen und Kollegen anderer Berufsgruppen ein und entwickeln einen praxisnahen Vorschlag.

Was passiert anschließend?

Nicht selten beginnt eine lange Reise durch verschiedene Gremien und Hierarchieebenen. Der Vorschlag wird geprüft, angepasst, erneut diskutiert und schließlich priorisiert. Bis eine Entscheidung getroffen wird, sind Wochen, vielleicht sogar Monate vergangen. Manche Ideen verlieren unterwegs an Dynamik – andere verschwinden ganz.

Die Botschaft, die dabei unbeabsichtigt vermittelt wird, lautet:

“Vielen Dank für Ihr Engagement. Die Verantwortung tragen Sie – entscheiden dürfen jedoch andere.”

Shared Governance verfolgt einen anderen Ansatz. Dort, wo Gesundheitsprofessionen die fachliche Expertise besitzen, erhalten sie innerhalb klar definierter Rahmenbedingungen auch die Verantwortung für Entscheidungen. Führungskräfte geben Orientierung, stellen Ressourcen bereit und sorgen dafür, dass Entscheidungen zur strategischen Ausrichtung der Organisation passen. Sie steuern nicht jede fachliche Einzelentscheidung.

Das bedeutet keineswegs einen Verlust von Führung. Stattdessen wird Führung meiner Meinung nach anspruchsvoller. Gute Führung besteht weniger darin, selbst die besten Antworten zu kennen, sondern darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem die besten Antworten gemeinsam entstehen können.

Diese Haltung habe ich in der Billings Clinic immer wieder erlebt. In Gesprächen mit Pflegenden und ärztlichen Kolleginnen und Kollegen entstand nie der Eindruck, dass Verantwortung „abgegeben“ wurde. Vielmehr war sie bewusst verteilt. Jede Profession wusste, in welchen Bereichen sie entscheiden konnte, wann andere Professionen einzubeziehen waren und welche Themen auf Leitungsebene entschieden wurden. Diese Klarheit schuf Sicherheit – und gleichzeitig ein hohes Maß an Eigenverantwortung.

Wenn die KollegInnen der internistischen Station ihren selbst erarbeiteten Vorschlag zur Verbesserung der Sturzprohylaxe direkt verabschieden könnten, käme es nicht nur zu einem deutlich schnelleren Entscheidungsprozess, vor allem entsteht dadurch ein kontinuierlicher Lernkreislauf: Die Profession entwickelt ihre Praxis selbst weiter, misst den Erfolg ihrer Maßnahmen und übernimmt stärker Verantwortung für die Ergebnisse. 

Warum Shared Governance gerade jetzt strategisch relevant ist

Die Diskussion über Shared Governance kommt zu einem entscheidenden Zeitpunkt. Mit der Krankenhausreform verändern sich die Rahmenbedingungen grundlegend. Qualität, Spezialisierung und wirtschaftliche Nachhaltigkeit werden künftig noch stärker darüber entscheiden, wie Krankenhäuser ihre Versorgung organisieren. Gleichzeitig entwickeln sich die Gesundheitsberufe weiter. Pflegefachpersonen übernehmen mehr Verantwortung, ärztliche Tätigkeiten spezialisieren sich zunehmend und interprofessionelle Zusammenarbeit wird komplexer.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob die Professionen mehr Verantwortung übernehmen können. Sie übernehmen sie längst.

Aber Kliniken müssen sich ehrlich die Frage stellen: 

Sind wir als Organisation bereit, dieser Verantwortung auch die notwendige Entscheidungskompetenz gegenüberzustellen?

Gerade in hochkomplexen Organisationen wie Krankenhäusern wird keine einzelne Berufsgruppe die Herausforderungen der kommenden Jahre allein bewältigen. Gute Entscheidungen entstehen dort, wo unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen – medizinisch, pflegerisch, therapeutisch und organisatorisch.

Shared Governance schafft dafür einen verbindlichen Rahmen. Es muss hierbei klar definiert werden, dass Entscheidungen dort getroffen werden sollten, wo die größte fachliche Expertise vorhanden ist. Das stärkt nicht nur die Qualität von Entscheidungen, sondern auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrer Organisation.

Shared Governance ist kein Pflegeprojekt

In Deutschland wird Shared Governance häufig als Instrument der Pflegeentwicklung verstanden. Das greift aus meiner Sicht zu kurz.

Ja, die Pflege war international Vorreiter bei der Entwicklung entsprechender Modelle. Und gerade Magnet^®-Krankenhäuser zeigen eindrucksvoll, welchen Beitrag Shared Governance zur Professionalisierung der Pflege leisten kann. Die eigentliche Idee reicht jedoch weiter.

Krankenhäuser sind Wissensorganisationen. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie gut es gelingt, die Expertise unterschiedlicher Professionen zusammenzuführen.

Ärztinnen und Ärzte treffen täglich hochkomplexe medizinische Entscheidungen. Pflegefachpersonen gestalten die kontinuierliche Versorgung, erkennen Veränderungen frühzeitig und koordinieren den Behandlungsprozess. Therapeutische Berufsgruppen bringen ihre spezifische Expertise ein. Keine dieser Professionen kann exzellente Versorgung allein gewährleisten.

Shared Governance schafft eine bessere Zusammenarbeit zwischen den Professionen und ist nicht nur für die Pflege relevant. Damit verändert sich auch die Rolle von Führung. Führung bedeutet künftig weniger, jede Entscheidung selbst zu treffen, sondern vielmehr, Strukturen zu schaffen, in denen professionelle Verantwortung wirksam werden kann. Gerade vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität halte ich dies für eine der wichtigsten Führungsaufgaben der kommenden Jahre.

Was deutsche Krankenhäuser von Magnet^® lernen können

Während meiner Hospitation in der Billings Clinic wurde ich mehrfach gefragt, was mich am meisten überrascht habe. Die Antwort war erstaunlich leicht: 

Es war die Selbstverständlichkeit, mit der professionelle Verantwortung gelebt wurde.

Niemand hatte den Eindruck, dass Beteiligung etwas Besonderes sei. Sie war Teil des Alltags. Genau darin liegt aus meiner Sicht die wichtigste Erkenntnis. Deutsche Krankenhäuser müssen und sollten Magnet^® nicht kopieren. Sie sollten auch amerikanische Councils nicht einfach übernehmen. Aber sie können sich eine zentrale Frage stellen:

Wie schaffen wir eine Organisation, in der professionelle Expertise konsequent genutzt wird – unabhängig davon, welcher Berufsgruppe sie angehört?

Wenn ich auf meine Woche in Montana zurückblicke, denke ich an eine Organisation, die ihren Professionen vertraut und an Führungskräfte, die Verantwortung nicht als Macht verstanden haben, sondern als Aufgabe, andere in die Lage zu versetzen, ihre Expertise einzubringen. Es war beeindruckend zu sehen, wie die zahlreichen Mitarbeitenden in der Pflege, Therapie und Medizin, die Verantwortung nicht eingefordert haben, sondern selbstverständlich übernommen haben.

Wer bereit ist, Entscheidungen den Professionen mit der höchsten Expertise tatsächlich zu überlassen, lebt Shared Governance. Es ist eine bewusste Entscheidung, professionelle Expertise als strategische Ressource zu verstehen und den Menschen zu vertrauen, die Versorgung jeden Tag gestalten. Die daraus wachsenden Strukturen sind das Ergebnis dieser Entscheidung. 

Am Ende geht es dabei weder nur um Pflege noch nur um Medizin, sondern schlicht um bessere Entscheidungen und um das, was alle Gesundheitsprofessionen verbindet: die bestmögliche Versorgung unserer Patientinnen und Patienten.

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